“可持续发展”这个词，想必大家并不陌生，但媒体与可持续发展，却是比较少见的组合。实际上，我们常说的媒体融合、媒体转型等，本质上也是可持续发展□　的一种方式。

特别『是在形势更严峻的传统媒体行业，每家媒体、每个媒体人都☆试图从变局中获得对自身未来发展◇有利的策略和资源。因此，对于媒体而言，可持续发展不是一个△伪命题，而是一个值得研究的实用方向。

本期全々媒派(ID：quanmeipai)将介绍《德克萨▽斯论坛报》《纽约时报》等十家媒体的转型案例，帮助大家更好理解媒体特别是传统媒体可持续发展的突破方向。

媒ω体可持续发展意味着什么?

最︼近这些年，传统媒ㄨ体的受众、广告主、业务骨干、发行渠道大量流失，前〗景不被看好。越来越多的报纸正做出艰难决定：将来可能不会∮再发行纸质出版物，或者至少不会按照过去那种高频率发行。

也有不少杂志都宣布将结束纸刊发行，转而继续为自家数字平台制作内容。 2019 年 4 月，美国的《金钱》(Money)、 《新娘》(Brides)以及《啤酒爱好者》(Beer Advocate)等杂志都宣布计划停止印刷，但他们打算继续生产制作数字内容。

自 2012 年起担任《纽约时报》首▲席执行官的Mark Thompson，在今年 8 月，也就是他离职的一个月前♂，向Ψ 外界表示，“我相信《纽约时报》的纸质版业务还会再持续 10 年，或者 15 年，甚至更久一点。但我认为 20 年后《纽约时报》应该就不会有纸质版业务了。”

所以，基于种种现状和业内人士对未来形势□的悲观预判，所谓的媒体可持续发展，归根结底就是解决怎么活下去、怎样活▲得好的问题。

当前，科学规划面向数字时代的长期发展目标，重新建构媒体品牌对社▅会发展的影响力，成为媒体可持续发展的基点。新冠疫情加速推动了新闻内容生产◥、商业模式创新、核心受众维系等方面的深层次变化，更多从业者开始认真思考媒体可持续发展的要义：

一是要把优质内容可持续供给作为重心。无论分发方式如何，内容为王这一点都不会改变。

二是要把商业模式可持续发展作为根基。转型需要大量资金投入，开源并提升媒体自身的“造血”能力非】常重要。

三是要把核心用户可持∞续拓展作为支撑。要创造性地打开思路，思考如何定位品牌◥，抓住视频、社交媒体和高影响力广告等一切可以吸引读者的机会。

此外，媒体的可持续发展还需№要传媒业守望相助，营造共生的生态环境。正如长期担任《德克萨斯论坛□报》首席产品官的罗德︽尼·吉布斯(Rodney Gibbs)所说：“这是一个准则——我们是一起生存还⌒　是各自凋亡?”

虽然不同国家、不同领域的媒体机构的发展模式不尽相同，但是追求可↓持续发展的目标是互通的。

身处剧烈变化的时代，可持续发展的理念提▓示传统媒体，行业面临的不仅仅是崩盘式的下滑、数目惊人的负债或悄无声息的关停并转，还有很多机遇。现如今国内的融媒体、MCN转型等，都可以看作在可持续发展上的努力，或许，我们也可∮以从海外媒体转型创新的案例中吸取经验和启示。

拒绝内卷：营造扶持型生态系〖统

《德克萨斯论坛报》的盈利培训实验室

《德克萨斯论坛报》希望凭借十年的专业积淀，为业界提』供盈利方面的指导。该报推出了一个培训中心，目的是传播论坛报在过去十年中筹集 5600 多万美元积◆累的经验。

长期担任《德克萨斯论坛报》首席产」品官的罗德尼·吉布斯(Rodney Gibbs)将执掌受资助的新收入实验室(代号RevLab)，这是一个独立的实体，位于论坛报在奥斯汀的新闻编辑室，他们将在那里试验资助地方新闻机构的创新方式⌒　，建构有利于㊣媒体生态系统发展的实践模式，指导业界同仁。

新收入实验室得到了Facebook新闻项目 250 万美元的资助，并正在寻求其他支持者 150 万美元的赞助，以支撑三年的运营。

罗德尼·吉布⌒斯表示，成立实验室的一个■重要原因是，论坛报在开发新的收益产品和优△化现有产品方面取得了积极的成效，但是新闻编辑室之间的激烈竞争和每日突发新闻的搅动对于其内部管理系统(CMS)形成了挑战▽。这驱动我们改变管理方面的缺陷：让我们中的一些人真正腾出时间，能够尝试、测试、研究，而不是突然被叫去“灭火”或帮助即将到来的大项目。

考虑到把分享经验◣和改变内部管理两件事放在一起：如何分享知识技能，以及如何挤出时间思考明天的收入从何而来?论坛报决定设立新收入实验室专门来干这些≡事情。

吉布斯设想，新收入实验室第一年的发展有三个阶段：“我们现在开始的第一项工作是创建一个基础课程‘论坛101’。大部↓分内容都是视频，在网络上传播，并附上相★关文件，这样人们就不必在线下获取这⊙些信息。”

下一个阶段，实验室将在明年初立即开始，让一批媒体以三个月的周期完成主题任务——可能是『活动，也可能是其他——这样就◥有了一个课程。“我们会定期和他们联络，在培训结束前，为他们制定一个发展计划。”

第三个阶段，可能№是在完成这些计划之后，雇佣一◥个小型的产品团队，包括工程师、用户体↘验人员、beta测试人员。我们希望弄清楚可以尝试哪些新的创收产品，以及▂哪些新产品可以推出。我们可以在论坛报测试它们，无论运行得好或者不好，通过记录和GitHub存储库将其开放给其他媒体。

论坛报的实验室还将密切关卐注学术研究，与大学的研究中心广泛合作，为学术研究提供测试环境，一起推进创新。

波兰新闻组】织推出一条龙转型培训

波兰新闻组→织The Outriders开启的◣为期六个月的培训项目“媒体车库”(Media Garage)，正在帮「助乌克兰和摩尔多瓦的四家媒体机构改变其编辑、管理和营收战∩略。

The Outriders首席执行官雅库布·戈尼基(JakubGórnicki)认为，这些媒体想要的是对社会产生影响，而不是靠一笔拨款过活。

该项培Ψ训首先对每个组织的现状进行深入研究，包括对各自↑的财务战略、编辑战略和内部管理进行SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析。随后， 20 名导师将在不局限于技术技←能的特定领域为每个团队提供帮助。例如，导师兼职业倦怠专＠ 家安娜·库利伯达将帮助学员掌握发现和预防疲劳的方法。

许多区域内的大型︽媒体，也在牵头做类似的事情，他们组⌒织培训、成立联盟、互相支撑，在通过创新的方式实现互利之外，也降低了媒体间的内卷风险。

挖掘特色：重新〖规划新闻编辑室策略

Univision未完成的数字化创举

2014 年，美国媒♀体集团Univision投资了创新性的数字新√闻业务，但在其构想实现╲之前，该项目被中止。如果继◆续下去，它大胆的做法可能会成为西班牙语新闻创新的黄金标准——至少对电视而言。

以下是其数字化转型的演¤变过程：

2014 年，该公司的新闻部门由哥伦比亚媒体高∑　管艾萨克·李(Isaac Lee)领导，他的任务是使公●司的产品现代化和多样化。Lee从西班牙聘请了一位经验丰富的数字媒体编辑埃切瓦里亚(Borja Echevarriía)，他为︻西班牙报纸《世界报》和《国家报》成功地开展了数字化运营，并推出了数字化的本地销售渠道。

埃切瓦里亚刚来时，数字化团◣队规模很小，在电视新闻编辑室中处于⊙边缘地位。在接下来的两年里，他雇佣了 75 名记者，并在公司位于迈阿密的网络总部建立了一套完全数字化的☆运作体系。

埃切瓦里亚为他的团队创造了一种与Univision完∮全不同的编辑室文化。他将受众参与ξ完全融入到新闻制作中，与整个团队一起』致力于数字受众开发——试验使用机器人、短信和社交媒体渠道。他创建了数据新闻部，在美国推出了第一个西班牙语的事实核查平台。全新的数字调ω查部门获准花数月时间对每个故事进行调查，并制作出许多获奖的深度报道。该♀团队还与其他媒体合作，共※享资源和分发渠道。例如，他们整合了WhatsApp等网络渠●道，以触达身在美国讲西班牙语的拉丁美洲人;也开始制作和推出播客、纪录片，并增设了一个英语网站提供内容。

Univision是美国最大的西班牙语电视内容提供商

团队还将内容扩展到移民故事之外，开设了科♀学和环境等栏目，并运营了一个调查报道小组，赢得了ω　很多奖项。这种数字化运作的独特之处在于，它是由一家电视公▲司运营的，资源似乎是无限的『(这∏种感觉是大多数报业公司在数字化运营时不具备的)，至少在一段时间内，他们的资源很丰富。

但 2018 年，又一次尝试上市失败后，Univision的董事会改变了公司的领导层并削减了成本，尽管数字化运营带来了众多新闻大※奖(包括◣希尔曼奖、罗伯特·肯尼迪奖、纪录片ぷ类艾美奖等)，但仍然难以同电视业的↘盈利规模相媲美。

一位Univision高管表示：“公司领导层决定Ψ 改变战略，专注于加强公司的核心，即西班牙语内容产品，而不是扩展双语的数字化产品。”

在团队裁员流失过半后，埃切瓦里亚离开了Univision，并于 2018 年 6 月回到西↑班牙，成为《El Pais》的总编辑，他在离开时说：“这不是Univision独有的问题〖，当媒体受控于私人资本，而所有者没有】使命感，就会出现麻烦↘。”当年招√揽他的艾萨克▓·李不久「后也离开了。

许多被解雇的记者都转↓投到在美国竞争最激烈的新闻编辑室——《华尔街日报》《华盛顿邮报》《德克萨斯论坛报》等。

半岛电视台改变编辑室策略以触达年轻一代

随着社交媒体越来越」吸引年轻一代的注意力，新闻机构必须重塑自身气质，不仅要抢夺年轻受众的注意⌒　力，还要更好←地代表他们的立场。《 2019 年数字〓新闻报告》显示， 35 岁以下的人在Instagram(25%)和YouTube(24%)上花费了更多时间。

半岛电视台通过在线新闻频↘道AJ+，以多种方式触达了18- 35 岁人群。AJ+总经理Dima Khatib表示，记者需要与时俱进。 “记者不∑　再像以前了——我讲故事，你听，然后就结束了。在AJ+，我们打破了记■者的权威，我们和观众一⊙样，但我们讲故事很专业。”

AJ+的策略是专█注于讲述与受众有关联的故事，而不是那些他们认为应▽该强加给受众的故事。这一策略使得AJ+在Facebook上吸引到 1100 万粉丝，其Twitter英语内容也有超过 100 万粉丝。相反，记者所在社区的流行趋势也有助于【报道。她说：“我们面向生活在社交媒体上的千禧一代，用他们的方式来报道故事。”

AJ+记者实地探访美国的食物浪费现象

当然有些时候，受众想要□的和记者想讲的故事可能并不一致。这种情况下，频道会尝试引导他们〗理解这些故事的重要性和意♂义。

但是怎样才能有效触达受众◇呢?她说，要想在网上取得成功并吸引新的受众，关键是要在新闻编辑室里体现受众的多样性。 “如果你想要吸引年轻受众，你必须雇佣年轻人。如果你想让女性参与内容互动，那就需要雇佣女①性。如果你要捕获不同背景的人，你就需要雇用熟悉这种差异化的人。”

Khatib补充说，“把年轻人带进新闻☆编辑室有助于培养他们的︽创造力，在熟悉的平台上讲故事会产生更吸引人的内容。”

在这种↑思想的引领下，半岛电视台首』次推出的Instagram专属节目就是主打讽〖刺和批判的类型。其后来的成功，带动阿拉伯地区的其他电视频道也推出了自己的讽刺节目。

 “你可以一边看新闻，一边批判，一边大笑，这是我们以前没有做过的。” 但她承认，这也有局◣限性。由于AJ+几乎完全存在于社交媒体上，它的广告※能力比其他渠道受到更多限制。因此，它依靠母公司来维持运转。 “我们不能直※接销售广告，我们不能有自己的赞助商，所以我♂们必须通过社交媒体平台，但在那里平台制定规则。如果你只存在于那一领域，就很难∴自立。”

靠近用户：关注消费↘习惯，用数据驱动决】策

《纽约时报》关注↘受众参与，而不▅仅仅是转化

《纽约时报》把重点放在维系¤新的订阅者，以确保新读者持续关注▓内容。他们成立了一☆个 10 人的团队，专门负∏责在新用户订阅的前 90 天进⊙行运营维系。该团队也创建了“新读者指南”，向新订阅者展示如何充分利用报社产品。

《荷兰电》讯报》通过长期订阅服务建立用户忠诚度

在分析√订阅的流失率时，《荷兰电讯报》非常清楚地◥意识到，短期订阅和试用订阅不会产生长期可持续的关系，反而会给组织带来很大的成本。与此同时，长期订阅的流失率明显〓较低。电讯报采取了一个大胆的举动，停止提供短期订阅服务，与传⌒　统观念和行业惯例相反，他们开始提供长期订阅服务。这一举措获得█了意料之外的成功，使订阅量同比增长66%。

《法国西部→报》发掘▓新的内容消费时段

《法国西▅部报》通过数据∑分析发现，更多读者的阅读行为发生△在晚间。他们利用这个新的消费时段，创造了一个全新的版本来满足读者不断变化的需求。工作日晚 6 点推出的夜间版内容，根据读者兴趣进行了优化，增加了更多的游戏和谜题来帮助读者进行放▼松。

《卫报》聚焦╱数据驱动的决策

《卫报》研究小≡组测试了不同信息传递方式在推动注册方面的效果，他们发现，虽然宣传报纸的※过往佳作能够鼓励一次性打赏，但却㊣　无助于带动用户注册。相反，强调提供高质量新闻信息服务的成本，能够更好地推动会员人数增加。《卫报》对广告信息位置也进行了测试，相比文章底部的广告位，打∮开广告拦截器后的弹出广告更为有效。

Government Executive采ζ　取多元化发展

在 2015 年决定停止纸质版运作之后的几年里，美国《政府行政管㊣理》杂志(Government Executive)内部→讨论了数字转型和品牌定位的最佳方式。团队决定继续发展已有足够基础的网站GovExec.com，同时建设其它内容品牌。之后上线了网站Defense One，进行军事国防方面的报道;还推出网站RouteFifty，提供地方政府的政务报道。

“我们的战略是细分政务报道市场，在关键的细分领域建设有影响力的内容品牌，再用独特广告模型变现。”GovernmentExecutive的CEO Tim Hartman说，“包括潜在客户』开发、内容创意、定制广告服务和数据ξ库服务等，当◇今这些事务被统称为B2B数字模型，但在¤当时仍然是数字媒体所不确定的赌局。”

赌注最终给品牌带来了回报，但这确实需要很多〓投入。比如，团队进行了小组访谈和调查以调整内容战略，来更好地吸引和服务读者，并且花费大量时间来寻找能准确执行ぷ新内容战略的团队。结果是：自 2015 年以来，其收入〓提高了60%以上，员工数量╳增加了一倍。

随着数字市场的▓变化，集团的战略也在◤变化。“对于新闻与其它︽内容如何在数字环境取得良好☉效果，有〖一整套完整的准则，”Hartman说，“包括标题写作、音频制作和文章长度等等。对于我们每一个内容品牌，都有一套内容如何生产和如何传递给读者的完整方法论。当没能取得预期效果时，我∩们会不断调整这套方案。”

另外，收入过分依赖∏传统广告的状况也得以改变。过去，公司80%的收入◥来自于广告，如今，数字收入※占据70%，包括数字ω广告、潜在客户转化与数据服务、内容与营销服务，以及赞助研究。另外30%则来自于集团每年举办的约 100 场活动。

康泰纳仕集团▲《悦己Self》杂志重新定义◤使命

2017 年 12 月，康泰纳仕集团(CondéNast)宣布，杂志Self (中文版本《悦己Self》)将会在2018年初发行最后一期纸质版。那时，杂志主编Carolyn Kylstra意识到此次▅转型会是一次大挑战：“我当时并没有看到一个数★字化转型成◣功的传统印刷杂志品牌，我▓不确定转型成功会是什么样子——甚至不确定⊙成功是否存在。”

但一年半之后，Self证明了新模式的正确性，品牌提前实现盈利， 2018 年营收上涨108%，2019 年保持了增长。主编Kylstra认为，关键在于重新定义品牌的使命和价值观。这有助于增强员工在转◣型期间的凝聚力，并且能使市场团队向广告商传达的信息更为精确》。这也意味着①内容策略需要相应调整，杂志首先减少了单纯为获取点击量的社交新闻的生产。

 “我们将内容量减少了一半”，Kylstra说，“我的担忧在于我们会损失流量Ψ ，但这些并非有价值的流量。而奇妙的是，自此之后，我们的ㄨ流量不降反增。把重心放在质量〓和差异化，而不是数量和无意义的㊣点击量上的做法，提升了读者的认可度和关注度。读者在网站上花费的时间更↑长，读者规模≡也在稳定增长。”

此外，Self还在积极推动自身收入来源的多元化，包括发行特刊、合作盈利和发行授权周边，比如与电商Target网站合作的限量版健身产品，还有与家居零售网站Bed Bath &Beyond合作的Self生活方式品牌等。

纸质媒体向数字平台的转型，原本被认△为是一个媒体品牌消亡的开始，但实践卐却在证明，对于一些媒体来说，数字化反倒是重○生，特别是在它们能实现分发渠道多『样化的情况下。

再次强调，所谓的媒体可持续发展，归根结底就是解决怎么活下去、怎样活得好的问题。所以，实现可持续发展并没有统一的方法论，每家媒体应该通过市场调研，结合◇自身优缺点，得出属于自己的发展路径。当然，如果还没有想︾得特别明白，不妨从上文的众多案⌒　例中汲取一些经验，看看有没有合适的他山之石。